[창업/경영]기업의 사명과 목표

기업의 사명과 목표

 

1. 기업사명의 의의 

1) 기업사명의 개념과 의의

ㄱ. 사명은 전략수립의 첫 번째 단계인 목표설정 중에서도 가장 우선적으로 결정되어야 할 요소이다. 

사명선언문은 우리는 누구이고, 우리는 무엇을 하며, 우리는 어디로 가는가 하는 내용을 담게 된다. 

ㄴ. 사명은 기업에 정체성을 부여해주고 성장과 발전방향을 나타내준다. 따라서 전략적 의사결정은 사명으로부터 출발하며 사명은 전략의 수립과 실행에 가장 근본적인 지침이 되며, 최고경영자의 사업철학이 반영된 것이다.  

>> 우리는 스스로가 하고 싶고, 믿고 있고, 자신이 있는 직능을 바탕으로 사람을 향한 서비스와 기술을 개발하여 우리가 행복하고 나아가 사회가 행복해지도록 만들어 가는 사회적 기업이다.

2) 기업사명과 비전

비전과 기업사명은 완전히 중복되는 개념은 아니다. 비전은 현재보다 더 나은 미래의 상태를 의미, 사명은 현재에 보다 초점을 두며 특정 시간에 구애 받지 않는 개념이다. 비전이 달성되면 새로운 비전의 개발이 필요하다. 그러나 기업사명은 그것이 의미를 가지는 한 지속적으로 유지될 수 있다. 따라서 비전은 목표와 관련이 있는 반면, 기업사명은 행동방식과 더욱 관련이 깊다.

 

2. 기업사명의 수립 p48 <그림2-4> 참조

-세가지 핵심요인: 사업영역에 대한 정의, 사업목적, 조직운영철학

1)사업의 정의 p48 <그림2-5> 참조

ㄱ. 단일사업분야의 기업

- 기업의 사업분야는 고객집단, 충족되어야 하는 고객욕구, 고객욕구의 충족방법이라는 세 가지 측면

에 따라 정의 된다. 이러한 관점은 사업의 정의가 제품에 의해서가 아니라 고객지향적인 관점에서 

이루어져야 함을 강조하는 것이다. Ex) 미국 철도회사, IBM

ㄴ. 다각화된 기업 p50 <그림2-5> 참조

- 다각화된 기업의 경우엔 포트폴리오 지향적인 사업정의가 바람직. 포트폴리오란 기업이 영위하고 

있는 사업분야의 집합을 의미한다.

- 포트폴리오지향적인 사업정의는 ①사업포트폴리오의 목적 ②바람직한 포트폴리오의 영역 

③포트폴리오 내 여러 사업분야 간의 바람직한 균형을 포함하고 있어야 한다.

2)기업의 목적

생존, 성장, 수익성이라는 세가지 요인은 기업에서 전략적 지향이 추구하는 궁극적인 목표가 된다. 

ㄱ.생존- 기업이 최우선적으로 고려해야 할 목표로서 기업이 장기적인 관점에서 사업을 영위하도록 해준다. 

ㄴ.수익성- 기업의 생존을 보장해 주는 버팀목이 된다.

ㄷ.성장- 시장점유율의 증대나 제품 시장영역의 확대, 기술적 진보등과 같은 기업의 성장과 관련된 요인들은 기업의 경쟁능력을 제고시켜 주며, 성장은 변화를 의미한다.

3)기업철학

-기업을 운영하는 데 전략적 의사결정자가 중시하는 기본신념이나 가치관, 열망등을 구체화한 것이다.

3. 목표수립

1)목표의 개념과 의의

목표는 어떤 특정 기간에 기업이 달성하고자 하는 특정 결과를 나타낸 것으로서 ①목표의 속성, 즉 수익

성, 시장점유율 ②목표를 측정하기 위한 지표 ③지표별 달성기준 ④목표달성의 기간의 네가지 요소를 포

함한다.

2)목표의 유형

ㄱ. 전략적 목표와 재무적 목표

재무적 목표: 조직의 생존을 위한 기본적 필수적인 요소 ex) 매출액이나 이익에 대한 지표나 현금

흐름, 주가배당률등과 같은 재무수치와 관계된 목표

전략적 목표: 장기적으로 기업의 위상을 유지 제고하는데 필수적인 요소 ex) 신규사업분야의 진출을 

통한 다각화, 해외 생산비율의 확대, 동종업계 최고의 품질달성, 신속한 고객서비스를

통한 고객만족, 기업이미지 제고

재무적 목표와 전략적 목표의 상충: ex)장기적으로 기업의 사업역량을 강하하기 위한 방안으로 연구개발과 대규모 설비투자는 기업의 단기적인 재무성과에는 부정적 영향을 미칠 수 있다

ㄴ. 장기목표와 단기목표

①장기적 목표 : 5년 이상

②단기적 목표 : 1년 이내

- 조직의 궁극적 목적을 달성하기 위해 거쳐야 하는 단계로서의 역할을 하며, 항상 장기적인 관점에서 설정되어야 한다.

3)목표의 계층(하향적)

①사명-가장 폭넓고 상위의 목표

②기업목표-전체 조직에 영향을 미친다.

③사업부의 목표-특정 사업부문의 목표로서 기업목표로부터 도출

④부문별 목표

목표는 하향적인 과정으로 설정되는 것이 바람직하며 상향적 목표설정은 전략적 리더십의 결여를 

의미한다.

 

3장. 환경분석(기회와 위협)

1.환경분석의 의의와 체계

환경은 조직외부에 있는 모든 것을 총칭하는 개념이다. 경영자들에게 요구되는 환경분석의 과제는 

환경으로부터의 위협에 적절히 대처하면서 환경에 잠재되어 있는 기회를 적극 활용하는 것이다. 

2.일반환경(=거시환경=간접환경)

- 특정 산업분야에 관계없이 한 사회내의 모든 조직에 대체로 유사한 영향을 미치며 개별조직이 

어떠한 노력을 기울이더라도 그에 영향을 미칠 수 없는 환경으로 거시환경이라고도 한다.

구성요소로는 정치적, 경제적, 사회문화적, 인구통계학적 및 기술적 환경을 들 수 있다. 

3. 산업환경(=경쟁환경)

- 산업 내의 기업들에게 직접적인 영향을 미치며 경쟁 정도를 결정한다는 점에서 경쟁환경이라고도

한다. 

- 포터의 산업환경 분석체계는 경쟁이라는 관점에서 환경을 분석한다는 점에 특징이 있으나 기술과

정부라는 환경요인이 빠져있다. 산업환경의 분석에는 기술과 정부는 반드시 고려되어야 할 중요

한 환경요인이다.

1)잠재적 진입자의 위협

잠재적 경쟁자란 향후 해당산업에 진입하여 경쟁에 뛰어들 의지와 능력이 있는 기업을 말한다.

ㄱ. 진입장벽

①규모의 경제- 생산량의 증가나 기업의 규모가 커짐에 따라 나타나는 제품원가상의 우위

②제품차별화

③소요자본- 대규모 자본투자가 필요한 경우 진입상의 장애요인으로 작용

④교체비용-구매자가 기존에 사용하던 제품을 다른 회사의 제품으로 바꿀 때, 그 과정에서 부담하게

되는 비용

⑤유통경로에의 접근

⑥절대적 원가우위- 비밀유지를 통해 보호되는 제품의 생산기술이나 노하우, 원자재에 대한 독점적

확보권, 유리한 입지조건, 정부의 보조, 경험곡선 효과를 들 수 있다.

⑦정부의 정책 : 인가 또는 허가, 시장진입 규제  

2)기존 기업들 간의 경쟁

ㄱ.경쟁구조

①세분화된 산업- 중소기업들이 있으며 지배적인 위치를 차지하지 못한 산업을 말한다. 

대표적으로 농수산업, 비디오대여업, 헬스클럽, 요식업을 들 수 있다. 대체로 진입장벽이 낮고 

차별화하기 어려운 제품을 생산한다. 

②통합된 산업- 대기업들이 지배하고 있는 집중률이 높은 산업이다. 대표적으로 자동차, 가전, 

철강, 항공산업을 들 수 있다. 통합화된 산업은 상호의존성이 매우 높다. 

ㄴ.수요조건- 산업의 성장이 빠른 경우 기업성장의 여지가 크기 때문에 경쟁이 다소 완화되는 반면, 

산업의 성장이 정체되거나 수요가 감소하는 경우에는 시장점유율의 유지를 위해 기업간 경쟁이 

격화된다.

ㄷ. 철수장벽- 특정 산업으로부터 기업의 철수를 억제하는 구조적 특성

: 심지어는 적자를 실현하고 있을때 에도 기업들이 해당 산업에서 계속 경쟁하도록 하는 

경제적, 전략적, 정서적 요인 

①특수한 설비나 자산 ②전략적 관련성 ③정부 및 사회적 제약 ④정서적 장벽

산업 내 기업의 입장에서는 진입장벽이 높고 철수 장벽이 낮은 경우가 가장 바람직하다.

ㄹ.기타요인- ①높은 고정비와 재고비용 ②제품의 차별성이나 교체비용이 낮은 경우 

③다양한 경쟁기업들 ④전략적 이해관계

3)구매자의 교섭력

-다음과 같은 상황에서 구매자의 교섭력이 강해진다. 

①해당산업이 소규모의 많은 기업들로 구성되어 있는 반면 구매자 집단은 소수이고 규모가 큰 경우

②구매자의 구매량이 많고 해당 기업의 판매에서 차지하는 비중이 큰 경우

③제품이 규격화되어 있어 제품차별화가 어려운 경우

④교체비용이 낮은 경우

⑤구매자에게 후방통합의 의도가 있는 경우

⑥해당 제품이 구매자의 제품원가에서 차지하는 비중이 큰 경우

⑦구매자가 해당 산업의 정보를 자세히 알고 있는 경우

구매자의 교섭력이 강한 산업으로 자동차부품산업을 들 수 있다.

4)공급자의 교섭력

-다음과 같은 상황에서 공급자의 교섭력이 커진다.

①공급자가 소수의 회사로 제한되어 있고 또 공급대상산업보다 집중되어 있다. 

②공급자의 판매제품에 대체품이 거의 없다.

③해당산업이 공급자집단의 주요 고객이 아니다.

④공급자들의 제품이 구매자들의 생산 및 경영활동에 핵심이 되는 제품이다.(컴퓨터업체에 대한 인텔의 영향력은 컴퓨터의 핵심부품인 microprocessor에 기인한다)

⑤공급자들의 제품이 차별화되어 있거나 교체비용이 크다.

⑥공급자들이 신빙성 있는 전방통합을 위협수단으로 삼는다.

5)대체품의 위협

-대체품은 특정 산업에서 활동하는 기업들이 가격을 결정하는 데 상한선 설정역할을 함으로써 해당산업

내 기업들의 이윤창출 제한역할을 한다. Ex)안경업과 콘택트렌즈 제조업체

일반적으로 대체품의 가격이 낮을수록, 고품질 고성능일수록, 교체비용이 낮을수록 대체품의 위협은 

커진다.

6)기술 : 기술변화는 경쟁유발의 중요한 요인중 하나로 산업구조의 변화나 새로운 산업의 출현 및 기존산업의 쇠퇴에 큰 영향을 미친다.

7)정부 : 인 허가 정책이나 각종규제, 여러 산업부문에서 구매자 또는 공급자로서의 역할 

 

4장. 내부분석

1. 내부분석의 의의 (생략)

2. 내부분석의 틀 (생략)

3. 내부분석의 전략적 활용 p118 <그림4-3> 참조

1)보유자원의 분석

ㄱ.유형자원- 기업의 자금조달 능력, 신용도, 현금흐름과 같은 재무자원과 기업규모, 입지, 설비, 건물

과 같은 물적자원을 말한다.

ㄴ.무형자원- 연구설비, 연구인력, 특허나 노하우의 보유 정도와 같은 기술자원과 기업의 명성

ㄷ.인적자원- 구성원의 자질이나 능력, 기업에 대한 충성심

기업의 보유자원이 경쟁우위의 획득과 유지에 기여하기 위해서는 독특하면서도 가치가 있어야 하며

독특한 자원이란 다른 기업이 보유하고 있는 않는 것을 의미한다. 자원분석에서 특히 요구되는 것은

유 무형 자원들이 어떻게 상호 결합하여 기업능력을 창출하는가 하는 것을 규명하는 것이다.

2)기업능력의 분석

기업능력이란 기업이 보유하고 있는 자원을 효과적으로 결합하여 이를 생산적으로 활용할 수 있는 능력을 말하며 기업능력과 유사한 용어로 독특한 능력이나 핵심역량이 사용된다.

자원과 기업능력의 구분은 경쟁우위의 창출을 이해하는 데 매우 중요하며, 기업에게 독특하고 가치 있는 자원이 없더라도 경쟁자가 없는 능력이 있으면 경쟁우위를 획득할 수 있다. 

3)기업능력 및 자원과 경쟁우위

경쟁우위: 이익창출의 잠재력

ㄱ.경쟁우위의 정도-경쟁우위를 확보하기 위해서는 첫째, 자원과 능력이 독특하고 희소한 것이어야 

하고, 둘째 자원과 능력이 가치 있는 것이어야 한다.

ㄴ.경쟁우위의 지속성

-경쟁우의의 지속성에 영향을 미치는 요인

①지속성

②모방가능성

a.투명성: 경쟁우위의 원천이 무엇이며 자원과 능력의 어떠한 관계에 의해 형성되었는가를 다른 

기업들이 쉽게 알 수 있는 정도

b.인과적모호성: 기업능력이나 자원의 축적과정에 대한 모호성

c.이동가능성: 어떤 기업능력이나 자원이 시장에서 기업 간 거래를 통해 획득 가능한 정도

d.내부개발가능성: 특정 기업의 능력과 자원을 타기업이 자체 투자나 노력을 통해 개발 가능한 정도

=>특정 기업이 보유하고 있는 기업능력과 자원의 투명성이 낮을수록, 인과적 모호성이 높을수록,

이동가능성이 낮을수록, 내부개발 가능성이 낮을수록 타기업에 의한 모방가능성은 낮아지므로 

기업의 경쟁우위는 지속적으로 유지될 수 있다.

③대체가능성

4. 기업능력의 분석방법

1)기능별분석

-기업활동의 근간이 되는 기능부문별로 자사의 강점과 약점을 분석하는 방법

-이점: 강점과 약점을 세부적인 요인까지 상세히 파악할 수 있다.

단점: 핵심성공요인과 내부능력의 평가결과를 결부시키기 어렵고, 기업의 전체적인 능력에 대해 평가가

곤란하다.

-경험곡선

ㄱ. 개념: 미국 컨설팅회사인 보스턴컨설팅그룹은 여러 제품에 대한 일련의 연구를 통해 누적생산량이 두 배로 증가할 때마다 제품의 단위당 생산원가가 20~30%의 비율로 규칙적으로 감소한다는 사실을 발견하여 이를 도식화 한 것

경험곡선은 학습곡선과 구별되어야 한다. 학습곡선은 제품생산의 증대에 따라 종업원의 숙련에 의해 노동생산성이 향상됨으로써 제품의 단위당 노무비가 감소하는 것을 의미한다. 이에 비해 경험곡선은 직접비와 간접비를 모두 포함한 총생산원가가 감소하는 것을 말한다. 

ㄴ. 경험곡선의 전략적 활용: 특정기업의 경쟁자에 대한 원가우위는 자사의 누적생산량과 경쟁자의 누적생산량의 크기에 따라 다르다. 또한 경험곡선은 기업의 가격정책에도 중요한 의미를 가진다. 

ㄷ. 경험곡선의 활용 시 주의할 점: 

①시장점유율 확대에 따른 원가 감소이득을 누리기 위해 현재의 적자를 감수하고 가격을 인하하는 것은 한 기업에 의해 시도되었을 때에는 성공적일 수 있지만 동시에 여러기업이 시도하면 치명적인 결과를 낳을 수 있다.

②생산량의 증대가 자동적으로 원가감소로 연결되는 것은 아니며 적절한 관리가 필요하다. 

2)가치사슬 분석

ㄱ. 개념

- 기능별 분석의 단점을 보완할 수 있는 방법으로 포터의 가치사슬 분석을 들 수 있다. 

- 기업이수행하는 일련의 활동을 규명하고 어떻게 상호작용 하는가를 체계적으로 파악함으로써 경쟁

우위의 원천을 규명할 수 있게 하는 기업능력의 분석도구이다. 

- 기업의 가치사슬과 개별활동을 수행하는 방법은 기업의 역사, 전략, 전략을 수행하는 방법등을 반영

한다. 같은 산업에 속한 기업일지라도 가치사슬이 다른 것이 일반적이다.

- 가치사슬은 총가치로 표시되며, 이는 가치활동과 이윤으로 구성된다.

- 가치활동은 본원적 활동과 지원활동으로 구분된다. 본원적 활동은 제품을 제조하는 물리적과정과 

판매, 최종구매자에게 전달되는 과정과 애프터 서비스 활동이 포함된다. 지원활동은 본원적 활동 및

다른 지원활동을 보조해 주는 활동으로서 생산에 필요한 원부자재를 확보하는 활동, 기술개발, 인적 

자원관리 및 기타 회사의 전반에 걸친 기능이 포함된다. 다만 기업의 하부구조는 특정 활동을 개별적

으로 지원하지 않고 가치사슬 전체만을 지원하는 역할을 한다. 

ㄴ.가치활동의 분류

본원적활동- ①물류투입 ②운영 ③물류산출 ④마케팅과 판매 ⑤서비스

지원활동- ①획득 ②기술개발 ③인적 자원관리 ④기업의 하부구조

ㄷ.가치사슬의 연계

연계란 하나의 가치활동이 수행될 때 다른 가치활동과 비용이나 성과측면에서 관련성을 가지게 되는 것을 의미한다. 

연계는 기업의 가치사슬 내에서뿐만 아니라 공급자나 유통경로의 가치사슬과 기업의 가치사슬 간에도 이루어지며 이를 수직적연계라 한다. 

5. 전략적 내부요인의 규명과 평가

내부능력은 어떤 절대적인 기준에 의해 평가되는 것이 아니라, 기업이 처한 환경이나 경쟁자와의 비교를 통해 효과적으로 평가될 수 있다. 

-기업의 내부능력을 평가방법

①기업의 과거성과와의 비교

②산업진화단계에 따른 평가

③경쟁사와의 비교

④산업 내의 핵심성공요인과의 비교

 

5장. 사업부전략

1. 사업부전략의 이해를 위한 기본개념

1)전략과 경쟁우위

경쟁우위개념은 기업전체에도 적용되지만 사업부수준에 보다 적합한 개념이다.

2)전략사업단위(S.B.U)

요건:

①독자적인 사업과 분명한 목표가 있어야 한다.

②경쟁자가 있어야 한다.

③경영자는 해당 사업단위의 이익에 영향을 미칠 수 있는 요인들을 통제할 수 있어야 하며 해당 

사업단위의 전략실행에서 주체가 될 수 있어야 한다. 

2. SWOT분석: 전략의 도출

-기업의 환경분석과 내부능력 분석의 결과를 결합함으로써 전략방향을 도출하는 것

 

 

	기 회	위 협
강 점	Ⅰ	Ⅱ
약 점	Ⅲ	Ⅳ

 

ㄱ. Ⅰ상한의 기업- 가장 호의적인 상황으로 환경의 기회를 활용할 수 있는 내부의 강점이 많은 경우,

공격적 성장지향적 전략이 바람직

ㄴ. Ⅱ상한의 기업- 강점이 많은 기업임에도 불구하고 환경여건이 불리한 상황, 다각화전략이 바람직

ㄷ. Ⅲ상한의 기업- 시장의 기회는 풍부하나 내부능력의 취약성으로 기회활용이 제약받고 있는 상황,

합작투자나 M&A적극 활용하는 전략이 요구

ㄹ. Ⅳ상한의 기업- 가장 불리한 상황으로서 환경도 좋지 않고, 내부능력도 취약한 경우, 사업을 축소

하거나 전략방향을 재조정하는 방어적 전략 요구

3. 본원적 전략

1)본원적 전략의 유형

본원적 전략- 산업 내에서 평균 이상의 성과를 얻기 위한 경쟁방법, 사업부수준에서의 전략으로 경쟁전략 또는 본원적 경쟁전략이라고도 한다.

세가지 본원적 전략: 원가주도와 차별화 전략은 산업의 광범위한 영역에서 경쟁우위를 추구, 집중화 전략은 세분화된 영역에서 원가우위 또는 차별화 우위를 추구한다. 

2)원가주도전략

ㄱ.의의

- 특정 산업에서의 원가우위를 통해 경쟁우위를 획득하려는 전략

- 다음과 같은 두 가지 측면에서 우위 확보

첫째. 경쟁사보다 낮은 가격으로 제품을 공급함으로써 시장점유율을 제고

둘째. 경쟁사와 유사 가격으로 제품을 공급하는 경우 원가가 낮기 때문에 경쟁사보다 높은 이윤 창출

- 원가주도자는 제품차별화 수준이 낮다. 또한 평균적인 고객을 주대상으로 하며, 시장세분화는 크게 염두에 두지 않는다.

- 원가주도전략이 효과적인 상황

①산업 내 기업들 간의 경쟁이 주로 가격경쟁에 바탕을 두고 이루어질 때

②제품이 표준화된 일용품으로서 구매자들이 시장에서 쉽게 구입할 수 있는 경우

③제품을 차별화할 수 있는 여지가 별로 없거나 제품의 차별화가 고객에게 큰 의미가 없는 경우

④대부분의 고객들이 제품을 동일한 목적으로 사용하므로 제품에 대한 요구조건이 별차이가 없는 경우

⑤제품의 교체비용이 낮은 경우

⑥고객의 규모가 크고 가격인하에 대한 강한 교섭력을 가지는 경우

ㄴ.원가우위의 원천

①규모의 경제- 생산규모의 증대에 따라 단위당 원가가 하락하는 것

②학습효과- 구성원들의 학습에 따라 원가가 감소하는 것

③설비가동률- 고정비가 클 경우 가동률이 낮으면 고정비의 비율이 낮아져 원가 감소

④제품설계 

⑤투입비용 

⑥공정기술 

⑦입지

ㄷ.원가주도전략에 따르는 위험

①새로운 기술의 등장

②신규 진입기업이나 후발기업들의 모방

③원가절감만 신경 쓰다가 소비자의 기호변화에 적절히 대응하지 못하는 경우

④원가상승으로 경쟁기업들의 차별화 효과를 상쇄시킬 만한 가격차이를 유지할 수 없는 경우

3)차별화전략

ㄱ.의의

- 제품이나 서비스를 차별화하는 것으로 고객의 욕구나 행동의 주의 깊게 파악해야 한다. 

기술차별화와 마케팅차별화 두 방법이 있다.

ㄴ.차별화의 원천

①제품의 외관이나 성능

②고객서비스

③특정 마케팅활동의 집중도

④원재료의 품질

⑤입지조건

⑥종업원의 경험과 숙련도

⑦특정 활동을 수행하는 방법

ㄷ.차별화전략에 따르는 위험

①지나치게 가격이 높은 경우

②구매자의 차별화 요인에 대한 욕구가 감소하는 경우, 많은 정보를 알고 있어서 합리적인 판단을 

할수록 현저하게 나타난다.

③경쟁사들이 손쉽게 모방할 수 있는 경우

4)집중화전략

ㄱ.의의

- 특정 구매자 집단이나 특정제품 또는 지역적으로 제한된 시장만을 집중적 목표로 삼는 것, 집중화

전략의 요체는 고객들이 독특한 욕구를 가지고 있는 시장에서의 적소를 선택하는 것이며 원가집중

화와 차별적 집중화로 나눌수 있다.

ㄴ.집중화전략에 따르는 위험

①기술변화나 소비자기호의 변화로 인해 적소시장이 갑자기 사라지고 전체 산업에 동화되는 경우

②차별화기업들이 집중화기업들의 고객욕구를 충족시킬 수 있는 제품을 공급하는 경우

③경쟁기업이 특정 시장영역 내에서 보다 세분된 목표시장을 설정하고 공략함으로써 보다 집중적 

전략을 추구하는 경우

④넓은 시장을 대상으로 경쟁하는 기업들과의 가격차이가 특정 시장에 집중하여 얻는 원가상의 이점

이나 차별화를 상쇄하는 경우

5)어중간한 상태

- 세가지 본원적 전략 중 어느 것도 명확히 선택하지 못하거나 본원적 전략 중 어느 하나를 선택하더라도 내부능력이 취약하여 이를 제대로 실행하지 못하는 기업

6)차별화와 원가우위의 동시추구

-다음과 같은 상황에서 가능

①새로운 기술도입이나 기술혁신을 통해 원가우위나 차별화를 통해 동시 달성

②원가구조가 시장점유율에 의해 주로 결정될 때

③특정 기업이 모사나 타사업부 등과 상호관련성을 가지고 있고 다른 경쟁자들은 그렇게 할 수 없는 경우

④경쟁기업이 어중간한 상태에 있을 때

6장. 기업수준전략

1. 기업의성장과 발전

1)기업성장의 단계

①단일지역(국가) 내에서 단일사업분야에 집중

②핵심사업부문의 위상강화를 위한 수직적 통합 또는 해외진출

③여유자원 활용하여 새로운 사업분야로 다각화

2)단일사업의 이점과 위험

- 단일사업분야에의 집중에 따르는 위험은 "모든 계란을 한 바구니에 담는 것"에 비유

3)기업의 성장전략

- 기업의 성장유형은 결국 제품 ? 시장영역의 선택문제이다.

①시장침투: 기존제품시장에서의 성장

- 단기적으로 가장 효과적, 위험이 적은 방법

②시장개발: 기존제품의 대상시장 확대

- 기존 제품으로 기존 고객의 제품사용을 증대

- 기존 제품으로 제품공급의 지리적 영역을 확대하거나 새로운 용도를 개발

ex)스낵용으로 개발된 '새우깡'은 술안주용으로 확대

③제품개발: 기존 시장에 새로운 제품공급

- 제품기능 추가, 제품라인  

 

■ 프로틴경력(Protean Career)

 

Ⅰ 서

기업의 인적자원에 대한 장기적 시각에서 개발되는 분야가 바로 경력개발이다. 이것은 종업원에게 장기적으로 상이한 직무를 의미있게 부여함으로써 이루어진다. 어떤 직무를 부여할 것인가, 즉 어떤 직무가 의미있는 것인가는 한마디로 말하기 어렵다. 왜냐하면 기업이 생각하는 의미있는 직무와 종업원 개인이 생각하는 의미있는 직무가 서로 다를 수 있기 때문이다. 21세기 요구되는 경력개발은 '무경계 경력(boundaryless career)' 또는 '프로틴 경력(protean career)'으로 특징지을 수 있다.

 

Ⅱ 도입배경

경력개발에 대한 이러한 접근은 전통적 조직구조의 변화로부터 나타난다. 전통적 조직구조는 19세기 후반 철도와 철강을 전문으로 하는 대규모 기업에서 시작되었는 데 수직적.기능적 측면을 강조한 조직을 말한다. 1970년대 극심한 경쟁상황에서 대규모 전통 조직들이 제대로 대응하지 못하였고 이러한 환경변화에 살아남기 위해 기업은 점차 계층수를 축소하여 수평적인 조직구조, 나아가 네트워크형 조직구조를 채택하기에 이르렀다. 고용관계도 과거의 안정적인 고용보장에서 벗어나 노동시장에서의 시장가치에 바탕을 둔 거래적 고용계약이 증가하고 있다. 또한 한 직장에서의 빠른 승진을 위해 자신의 모든 생활을 거의 포기하는 과거세대와는 달리 신세대 조직구성원들은 자신이 중시하는 가치가 반영될 수 있는 직무를 찾아 조직을 옮기는 경향을 보여주고 있다.

 

Ⅲ 프론틴 경력의 의의

1 개념

무경계 경력은 자신의 경력을 현재 소속된 한 조직으로 제한하지 않고 여러 조직으로 이동하면서 경력을 쌓는 것을 말한다.  

프로틴(protean)경력의 어원은 그리스 신화에서 나오는 바다의 신 프로테우스(pro-teus)에서 유래한다. 프로테우스는 마음대로 자신의 모습을 바꿀 수 있는 신이다.  

 2 특징

 1) 개인의 다양한 가치중시

이러한 경력을 추구하는 사람은 외부 네트워크의 정보에 많이 의존하며 해당 조직내에서의 승진보다는 개인의 다양한 가치를 중시한다.

 2) 외적기준보다는 자신의 심리적 경력성공의 초점

프로티안 경력은 조직보다 개인 자신이 큰 통제력을 갖기 때문에 경력개발의 책임은 바로 자신에게 있다고 보고 조직에서 임금이나 승진과 같은 전통적인 외적 기준보다는 자신의 직무와 관련한 만족, 성취 그리고 직장생활과 개인생활간의 균형 등 자신이 느끼는 심리적 경력성공에 초점을 맞춘다.  

 3) 고용가능성의 중시  

즉 경력성공에서의 핵심적 가치는 자신의 심리적 자유 및 성장에 두고 있다. 프로틴 경력에서는 지속적인 학습, 구체적 직무에 대한 수행능력보다 전반적인 적응력을 중요시 여기며, 한 직장에서의 고용안정보다는 노동시장에서의 고용가능성(employability)을 강조하고 있다.  

 4) 경력계획의 주체가 개인  

결국 프로틴 경력에서는 과거처럼 조직 내에서의 수직적 이동이 개인의 경력목표로서 더 이상 의미를 갖지 못하며, 경력과 관련되는 개인의 주관적․인지적인 측면이 중요시되고 경력계획의 주체도 조직에서 개인으로 이동된다.

 

Ⅳ 프로틴 경력이라는 경력개발에 대한 시각변화

1 직무에 대한 열린 시각을 제공해 준다.  

과거에는 경력이라고 하면 경력단계 초기부터 확립단계, 성장단계, 쇠퇴단계에 이르기까지 선형적인 유형만을 생각해 왔으나 이제는 경력의 역동적인 측면을 제시해 준다. 즉 상승과 하강, 수평적인 이동, 나선형(spiral career : 창의성과 개인의 성장을 위해 직장 또는 직종을 7~10년 주기로 옮겨 다니는 것)과 전이형(transitory career : 직업적 독립성을 확보하고 경력의 다양성을 위해 3~5년을 주기로 수평적으로 이동하는 것) 등도 포함하는 것으로 확대되었다.

 2 경력의 공간을 확대시켜 준다.  

과거에는 개인의 직장생활과 그밖의 생활을 분리하여 생각하였으나 이제는 양쪽을 총체적으로 파악하여 개인생활의 다양성을 중요시하게 된다.

 3 기업과 종업원의 관계에 있어서 새로운 시각을 제공해 준다.  

즉 기업은 종업원 개인의 다양한 경력경로를 파악, 인재발굴과 개인역량을 최대한 개발․활용할 수 있는 유연한 경력개발 시스템을 구축해야 한다. 또한 개인은 한 조직에서만 평생 일하는 것이 아니므로 주변의 다양한 경력기회를 최대한 활용하고 자기계발을 통해 자신의 가치를 높이려는 노력이 요구된다.